Nuevos Tiempos Laborales

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EL TRABAJO EN LOS NUEVOS TIEMPOS

Por Fernando Vigorena Pérez

 

La unidad fundamental de la nueva economía no está siendo la Corporación, sino el individuo. Las tareas ya no son asignadas y controladas mediante una cadena estable de dirección, más bien son realizadas de modo autónomo por contratistas independientes o free-lancers, quienes se unen en fluidas y temporales redes de trabajo para producir y vender bienes y servicios. Cuando el trabajo está terminado, la red se disuelve y sus miembros vuelven a ser agentes independientes, que circulan por la economía en busca de una nueva asignación.

 

¿Pero, nos damos cuenta del cambio que esto está produciendo en Chile?

Las empresas ahora no compran tu tiempo, sino que el resultado de tu tiempo, Por lo tanto, para mantenerse vigente en el mercado se hace necesario mejorar la versión de sí mismo, ver qué talento voy a colocar en práctica, con resultados mensurables, para que la empresa me siga considerando.

Mientras este cambio está generando profundos cambios en el mercado laboral mundial, las Universidades y nuestra educación siguen formado en buena medida empleados dependientes, para empresas que ya no existen o que tal vez pronto dejarán de existir.

 Collage Planning

 

¿Cómo estamos en Chile?

 

El proceso se inició junto con la crisis económica del año 1998, cuando las empresas redujeron drásticamente su personal y se dieron cuenta que podían hacer más con menos gente, incrementando el outsourcing, la contratación de servicios especializados, el uso de ERPs o software de gestión integrados, produciendo el inicio de un proceso que ya tiene a medio mundo sin el empleo fijo y “seguro” de antaño. Situación que está sucediendo en todo el mundo, y no desde hace poco, ha venido acelerándose.

En Chile cientos de miles de trabajadores y profesionales  trabajan para las empresas en modalidades variables, tales como: asesorías especializadas, ventas freelance y multinivel, teletrabajo, servicios transitorios, contratos a honorarios, contratos por resultados, etc. Y muchas maneras en las cuales una persona Emprende e inicia su propio proyecto o negocio.

Por ejemplo, Codelco tiene 37.000 personas externas, muchas veces mal llamadas “subcontratos”, y 17.000 trabajadores internos fijos, o de planta. (datos Cochilco).

Se considera que un 60% de los empleados públicos están hace años bajo el régimen de “a contrata”, sistema que está lejos de ser un empleo fijo y seguro. Otra cosa es, que por ningún motivo esos trabajadores debiesen estar sin protección social (salud y previsión). Ahí hay una confusión, que debería estar ya subsanada, pues confunde a varios opinólogos pseudo-intelectuales que asocian mono-causalmente los empleos variables con precarización o mala calidad laboral. Nada que ver. Cosas distintas, que por la fuerza del cambio en sus inicios algunos relacionan, pero deberían analizarse por carriles diferentes.

La protección social, no está asociada al hecho de tener un Empleo fijo o el mismo empleo toda la vida. No, para nada. Al contrario, un profesional puede estar evolucionando hacia cada vez mejores trabajos durante su vida laboral, y tener sus cotizaciones previsionales conforme sus ingresos.

Según datos oficiales miles de  profesionales universitarios trabajan como proveedores de servicios para las empresas, bajo régimen de honorarios o a plazo fijo. El INE nunca ha dado a conocer el índice de empleo y desempleo, sino que informa del índice de ocupación y desocupación. Algo completamente diferente.

Todas estas nuevas formas de trabajar figuran en los índices oficiales como empleados, ya que el INE aún usa sistemas de evaluación de la época del horno a leña y basados en la OIT de los años 50.

Los cambios que se avecinan en el mundo del empleo son tremendos. Especialmente si usted es un profesional que ha trabajado durante mucho tiempo en una función, realizando trabajo rutinario y que obtuvo su diploma hace unos 15 años. La naturaleza del empleo está sufriendo un cambio tectónico. La transformación afecta no sólo al tipo de trabajo que hacemos, sino a nuestra relación fundamental con el trabajo. Muchos están aterrorizados.

Invito a los lectores a que detallen en unas 10 líneas los talentos que posee, que le permitan resolver nuevos problemas en las empresas, rápidamente y el menor costo posible.

Isabel Allende dice: “Eres el contador de historias de tu propia vida y puedes crear tu propia leyenda”.

 

Cuidado. El cambio lo puede dejar durmiendo en el cobertizo.

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Fernando Vigorena Pérez
Presidente Fundación Emprendedores, desde 1999
Director Ejecutivo Entrepreneur Consultores Gerenciales
Desde 1991
contacto@fernandovigorena.cl
 

** Miembro de la Red de Consultores de HumanNet

 

 

MÚLTIPLES DIMENSIONES DEL SER HUMANO

foto de blog oscar castro

No podemos hacer que las personas aprendan,solo podemos enseñarles y ayudar a que lo hagan por sí mismos.

EL DESARROLLO DE LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS HUMANAS:

La teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner, plantea una visión diversa y variada de la inteligencia, reconociendo en ella múltiples facetas, entendiéndose así que cada persona posee diferentes potenciales cognitivos y laborales.

Gardner concibe la inteligencia como la capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos para un determinado contexto comunitario o cultural, proponiendo la existencia de ocho tipos de inteligencias y sugiere una 9ª, las cuales reseñaremos a continuación, vinculándolas con la labor educativa y productiva.

  • Inteligencia lingüística-Comunicacional: Esta inteligencia está relacionada con el lenguaje y la comunicación, siendo un ejemplo de ella los poetas, escritores y buenos redactores y oradores, utilizando en ella los dos hemisferios del cerebro.
  • Inteligencia Lógico-Matemática: Es la capacidad científica de calcular, observar y explicar los fenómenos, ésta es considerada en nuestra cultura como signo de ” la inteligencia” para resolver problemas.
  • Inteligencia Visual-Espacial: es la capacidad para formarse un modelo mental tridimensional del mundo, la usamos para  orientarnos, maniobrar y operar en el plano físico. Ejemplos: marinos, ingenieros, cirujanos, escultores y pintores.
  • Inteligencia Corporal-Cinética: Es la capacidad para desplazarnos y mover el cuerpo coordinadamente para realizar  efectivamente nuestras actividades.
  • Inteligencia Auditiva-Musical: la capacidad para escuchar y distinguir sonidos; apreciar y hacer música.
  • Inteligencia Interpersonal-Social: es la capacidad para relacionarse y entender a otras personas, conectándose con sus emociones, inquietudes y estados de ánimo, para trabajar y convivir en armonía.
  • Inteligencia Intrapersonal-Emocional: es la capacidad de observarse, reflexionar y formarse un modelo verídico de sí mismo y de utilizarlo para actuar eficazmente en la vida y perfeccionarse continuamente.
  • Inteligencia Naturalista-Ecológica: está relacionada con la ecología, el interés y cuidado del medio ambiente, la flora y fauna, y los fenómenos naturales.
  • Inteligencia Trascendental-Espiritual: está relacionada con los fenómenos sobrenaturales, espirituales, místicos y religiosos. Se manifiesta en la búsqueda de sentido de la vida, la muerte y la eternidad. Es aquella que por medio del encuentro personal con uno mismo y con la divinidad, da sentido a las acciones cotidianas de su vida. Capacidad de trascendencia, de reconciliación con Dios y de amar.

Un aspecto fundamental en esta teoría, es insistir en que las inteligencias coexisten y se complementan, especialmente frente al desafío de resolver una problemática determinada, y como señala Gardner son todas igualmente importantes y están presentes en todas las personas.

Tanto para Gardner como para los profesionales relacionados con el ámbito de la formación humana, la teoría de las inteligencias múltiples proporciona información relevante sobre estilos de aprendizaje, contribuyendo, de esta forma, a concebir a los aprendices como personas que comprenden de maneras diferentes, lo que debiera generar estrategias metodológicas diversas para un mismo contenido, potenciando en cada uno la capacidad de reconocer y utilizar sus habilidades y reforzar sus debilidades. Todos somos inteligentes, tenemos múltiples inteligencias, solo necesitamos de alguien que lo crea y nos ayude a desarrollarlas.

Imagínese el tremendo potencial para el desarrollo de una clase, un colegio, una empresa, si las personas a cargo de las personas conocieran los talentos y fortalezas que todos tienen.

EMPRESAS CON PERSONAS MULTIFUNCIONALES

blog 2 oscar castro

¿Cuando hablamos, sabemos qué estamos diciendo y qué nos están entendiendo?

¿Cuando contratamos a una persona, sabemos de lo que es capaz?

¿Cómo asignar tareas a la persona adecuada y cómo formar equipos de alto rendimiento?

Si hacemos esta pregunta a un gerente Recursos Humanos o a cualquier directivo en general, darían respuestas más emocionales que con fundamentos objetivos, porque necesitan mejorar su formación antropológica. Cada vez se hace más necesario un conocimiento profundo de las personas que trabajan en las organizaciones, sobre todo cuando tienen mucho personal, diferentes áreas de trabajo y múltiples filiales.

Las empresas requieren una consideración más coherente y completa del ser humano y de las organizaciones que están creando. Al momento de asignar tareas o formar equipos de trabajo, no pueden tomar decisiones basados únicamente en lo que ven, sino que en el potencial de desarrollo que tienen sus colaboradores. Para esto se hace imprescindible que los ejecutivos y jefes tengan el conocimiento y usen las múltiples inteligencias de las personas que tienen a su cargo.

Un Perfil de Inteligencias Múltiples actualizado de todo el personal, se constituye en una poderosa herramienta a la hora de organizar una empresa o proyecto.

Solicite un diagnóstico para saber cuáles inteligencias y en qué medida las tienen sus trabajadores.

Óscar Castro Aguirre
Coach Transformacional
Miembro del Equipo HumanNet Chile
Coordinador Programa INTELIGENCIAS MÚLTIPLES
PCS: +569 84799193
oscar.castroaguirre@gmail.com

El supervisor como líder positivo y eficaz

Un supervisor o líder directo que está al servicio de sus equipos de trabajadores para que realicen sus tareas con seguridad, logren un trabajo bien hecho o impecable y sus relaciones laborales sean sinceras y positivas. Focalizarse en servir a los equipos de trabajo es la mejor garantía para lograr la satisfacción del cliente. En las empresas de servicio una buena atención marca la diferencia con la competencia, sumando a la impecabilidad en la ejecución de las tareas.

El éxito radica en la calidad moral de las personas y en su desempeño individual y colectivo. Esta calidad se potencia y expande  con el estilo del líder y su modalidad de supervisión. Así logra motivación,  compromiso con la impecabilidad en las tareas, con los resultados  y estándares de calidad, seguridad y productividad exigidos. Su filosofía plantea que todas las personas están dotadas de capacidades para aprender a hacer un trabajo de calidad, para ello requieren de un liderazgo positivo y un método de supervisión efectivo, logrando un desempeño de acuerdo a los estándares solicitados por su organización y que sorprenda a sus clientes.

Una Supervisión Positiva Eficaz requiere estar enmarcada en los principios y cultura de la organización, alineada con su misión, visión y planificación estratégica, por ello es requisito que los supervisores dominen las políticas de calidad, seguridad y de promoción laboral de su compañía. Es decir, en el alma de la empresa tienen que estar acuñados los valores mencionados anteriormente y, promovidos por todos sus líderes, de lo contrario, no es posible dar el ejemplo y pedir resultados coherentemente.

Un supervisor positivo y eficaz está al servicio de su equipo, observando y comunicándose con cada integrante, ya sea para reconocerlo por el trabajo bien hecho, con lo que refuerza estos comportamientos o, corrigiendo oportunamente lo inadecuado, evitando precozmente la cronicidad de malas actitudes o trabajo deficitario que genera accidentes o pérdidas económicas. También reorienta y cambia al aprendiz de tareas o lo reubica cuando constata que no tiene las capacidades para su actual puesto de trabajo. Finalmente se ocupa de que sus trabajadores se capaciten oportunamente en nuevas técnicas y habilidades para superarse continuamente

El supervisor: su rol y competencias laborales  

Supervisor es un rol o función que se le asigna a una persona que domina el procedimiento, los estándares de calidad y los aspectos técnicos involucrados en la ejecución de las tareas que constituyen una actividad laboral determinada asumida por un equipo de trabajo. En otras palabras es el líder directo del equipo

El dominio técnico por sí mismo no garantiza su éxito. El supervisor requiere desarrollar habilidades para estructurar el trabajo  y organizarlo de acuerdo a un plan en el que se determinan los objetivos, las metas, los estándares de calidad exigidos, los plazos  y las áreas de responsabilidad que asume cada integrante del equipo. También habilidades comunicativas y emocionales para generar confianza, resolver conflictos oportunamente, promover la lealtad, pertenencia y compromisos con la impecabilidad

El supervisor es el responsable del desempeño de sus equipos, en consecuencia responde, por la calidad de los resultados que se logran.

Las competencias Laborales de un Supervisor Líder Positivo y Eficaz

 

  1. a) Dominio técnico en las tareas

Conoce y maneja las técnicas y procedimientos para la ejecución de un trabajo siguiendo los estándares de calidad determinados. Identifica cuando un trabajo está bien y hecho, determina cuando es deficiente y, como corregirlo oportunamente. Tiene respuestas válidas para resolver un requerimiento técnico asociado  a las tareas.

  1. b) Maneja la estructura del trabajo

Organiza el trabajo en base a una planificación en la que dispone en forma adecuada los recursos que serán utilizados en las distintas actividades: personas, herramientas, equipos y máquinas, el presupuesto económico y la adecuación de los factores del entorno para generar las condiciones de confort y seguridad para abordar las tareas.

  1. c) Se desenvuelve con empatía emocional y comunicación asertiva

Tiene la capacidad de reconocer sus emociones y la del otro para alinear la energía que las constituye en forma pertinente, permitiendo generan un ambiente de trabajo motivante, alegre y armónico. Domina la energía emocional para destrabarla cuando boicotea las relaciones y modelarla cuando es muy expansiva y desalinea al equipo. Maneja un ambiente  emocional  propicio para desarrollar exitosamente las tareas desde el centramiento. El supervisor se mueve desde el centramiento y logra centrar a sus equipos cuando enfrentan un desafío o quiebre.

Conversa con poder hace afirmaciones verdaderas como a la ves sabe pedir, ofrecer, comprometer y articular un conflictos en base al diálogo generativo de posibilidades innovadoras.

Principios de un Líder Positivo y Eficaz

Los principios que  orientan su gestión  son los siguientes:

  • Todas las personas tienen el potencial de aprender y adquirir competencias para mejorar su desempeño
  • El aprendizaje efectivo requiere de un método adecuado y de un liderazgo positivo
  • La excelencia de los equipos de trabajo se logra con entrenamiento donde los aprendizajes están dispuestos a aprender y el líder a enseñar desde la confianza, respeto y afecto
  • Las personas que se sienten valoradas producen buenos resultados y los buenos resultados producen persona que se auto-valoran
  • La confianza, el respeto y el compromiso con al impecabilidad garantizan buenos resultados
  • El jefe llega a la hora, el líder antes
  • Son los equipos de trabajo los que despiden o promocionan a su líder el gerente sólo le comunica

El método de la Supervisión Positiva y Eficaz (SUPE) 

  • Fijar objetivos y metas.
  • Propone que el supervisor se tome un minuto con su equipo para aclarar los objetivos y metas y, en base a ellos, programar el trabajo
  • Definir Áreas de responsabilidad y estándares de desempeño.
  • El supervisor define las áreas de responsabilidad para cada integrante y luego los estándares de desempeño por el cual será evaluado el resultado del trabajo.
  • Supervisar positivamente
  • El supervisor observa el desempeño de su equipo para sorprenderlos. Cuando un integrante hace un buen trabajo, se toma un minuto y le hace un reconocimiento en público de este logro; felicitándolo por lo que hizo bien, compartiendo sus sentimientos, y termina alentándolo a seguir de esa forma. Por el contrario, si el líder observa que un integrante está haciendo mal su trabajo o tiene una actitud negativa, lo cita en privado y se toma un minuto para corregirlo; diciéndole específicamente lo que ha hecho mal, compartiendo sus sentimientos, destacando las cualidades positivas que él tiene para terminar alentarlo a cambiar de actitud.

La corrección del mal trabajo es válida sólo cuando el trabajador ya lo domina. Cuando el líder o supervisor se encuentra frente a un principiante, lo aborda con una re-orientación; primero le muestra cómo se hace luego, deja que el aprendiz practique, para enseguida alentar sus logros, corrigiendo además las desviaciones en forma inmediata. Si evalúa que el aprendiz no tiene las capacidades para la tarea específica, lo reorienta a otras.

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PEDRO FLORES OPAZO

Master Coach – Coaching Ejecutivo

Autor del Libro: “El Líder que Escucha… desde la Abundancia”, RIL Editores, 2014.
http://www.pedrofloresopazo.blogspot.com/

Modelo para conceptualizar un proceso de Comunicación Efectiva

Días atrás me encontré con un amigo y lo invité a tomarnos un café, antes de aceptar me advirtió que fuera un “café café”. Lo mismo ocurrió con un simple chocolate que me encargó comprar mi mujer, “fíjate que sea chocolate chocolate”, me dijo. La tecnología está reemplazando lo genuino, lo original, por copias sucedáneas, que si bien sirven para reemplazar aquello que necesitamos no representan exactamente, ni menos fielmente, aquello que efectivamente queremos. Al parecer hoy más que nunca es necesario fijarse en los componentes y como éstos se disponen en cantidad y relevancia para asegurarnos de estar frente a un producto que efectivamente nos conecte con lo verdadero y por ello nos estimule a emocionar y sentir que estamos conectados con una realidad concreta, y no conectados con una seudo realidad. Esto pasa mucho con las comunicaciones digitales hoy en día, parece que estamos conversando con nuestros familiares y amigos a través de mensajes de textos o WhatsApp, y podemos pasar varios días comunicándonos así, pero ineluctablemente, y maravillosamente por suerte, necesitamos en algún momento una verdadera conversación, cara a cara, emoción a emoción, palabra a palabra, es decir una conversación conversación. A mi parecer, creo que con la comunicación efectiva está pasando lo mismo; cualquier comunicación no es efectiva, así como cualquier modelo de la comunicación efectiva  no representa fielmente lo que es la comunicación efectiva. Quiero revisar con ustedes los componentes básicos y originales que a mi parecer debe llevar una buena comunicación para que ésta sea efectiva. Lo primero que debemos identificar es  que  la  comunicación  se hace  desde y a través de un estado biológico propio del ser humano, y como todo estado biológico, viene  dado así, es inevitable, por ello que es imposible hacerlo desde y a través de otro sitio, lugar o forma. Este estado determinado biológicamente es: DESDE: una Emoción                           A TRAVÉS: del Cuerpo y la Palabra La Emoción, el Cuerpo y la Palabra conforman el primer grupo de conceptos  que deben estar presentes a la hora de querer entender y comprender, y por sobre todo, a la hora de querer comunicarnos efectivamente. Comunicamos y nos movemos en el mundo inevitablemente desde y a través de la conjunción de la Emoción, La Palabra y El Cuerpo. Nuestras emociones, desde donde inevitablemente comunicamos, determinan cualquier información que entregamos, aún por sencilla que sea. Por ello no basta cumplir una sencilla instrucción y dar por sentado que si se ejecuta en la conducta la comunicación es efectiva. Si no se considera desde que emoción proviene y si se deja fuera este plano, lo que tenemos es sólo reproducción efectiva y para eso están mejores las máquinas. El Cuerpo es lo más cercano a la emoción, éste trasunta inmediatamente lo que emociono. Puedo torcer mi cuerpo, fingir una postura, pero el observador avezado en emociones sabrá lo que emociono a través de mi cuerpo (rictus, postura de manos, ojos, ceño, hombros, postura de pies, tono de la piel, entre muchas más). La Palabra es el siguiente elemento que trasunta mi emoción, esta palabra se expresa a través de la fonética que mi aparato bucal posee, y esta palabra que sale por mi boca posee la capacidad de esconderse más aún que mi cuerpo, puesto que ella puede (si quiero, si tengo la voluntad) pasar por un momento reflexivo antes de salir, y en ese momento reflexivo muta, cambia, hasta incluso expresar algo exactamente contrario a mi emoción. Ahora si usted quiere, puede no hacerla pasar por ese momento reflexivo, ese segundo reflexivo a veces tan necesario para no herir, para no ser sarcástico, para no equivocarse. Si usted elige no hacerla pasar por el cedazo reflexivo, entonces tendrá una palabra que trasunta casi exactamente su emoción. El logro de la madurez emocional es ese precisamente, hacer pasar nuestra emociones, especialmente las negativas, por ese cedazo reflexivo emocional (pensar). Una comunicación efectiva requiere de esta madurez. Otro elemento que se deriva directamente e inevitablemente también desde la conjunción de estos tres elementos (Emoción, Cuerpo, Palabra) es el componente de Subjetividad de la comunicación. Al provenir de mi Emoción, de mi Cuerpo y de mi Palabra, mi comunicación es subjetiva, no tiene en ningún caso carácter de realidad objetiva (Verdad), sólo es una percepción de un organismo (Ser) de entre muchos organismos (Seres) más. Entonces, a mi parecer, para comenzar a entender y comprender lo que es la Comunicación Efectiva es necesario anteponer e identificar estos conceptos, a saber: 1) La comunicación siempre se hace desde una Emoción y a través del Cuerpo y la Palabra y 2) toda comunicación es Subjetiva (no posee per se carácter de verdad absoluta). Dicho esto, pasemos al siguiente nivel de análisis del proceso de la comunicación Efectiva: Luego de la Emoción, lo primero que entregamos o recibimos es Información. Esta información es consensuada, es decir, nos hemos puesto de acuerdo en el transcurso histórico del ser humano que, por ejemplo,  1+1 = 2. Si pusiéramos como resultado 3, muy probablemente no entenderíamos lo que ocurre y diríamos que existe un error, por lo tanto la información bien entregada (bien consensuada) nos permite Entendernos. El Entender requiere de otro concepto más que es el Contexto, este factor nos permite entender mejor aún puesto que limita nuestras posibles comunicaciones a aquello que es atingente. Si en un grupo usted estuviera conversando acerca de cómo ha cambiado el clima en las últimas décadas y un interlocutor le dice 1+1=2, quedaría “descolocado”, tratando de entender. Pero si estuviese en este mismo grupo conversando acerca de lo estable que es el valor del dólar en su país y su interlocutor le dice 1+1=2, entendería y probablemente compartiría el comentario. Sólo ahí, la Información entregada (Información+Contexto) conforma un Mensaje, un mensaje sólo es mensaje cuando es entendible. Pero no basta Entender, además es necesario, para una Comunicación Efectiva, Comprender, y este concepto trae aparejado otro que necesariamente tiene que estar presente a la hora de la Comunicación Efectiva, que es la Empatía. En efecto, usted solamente entiende la información si es consensuada y en el contexto apropiado, pero para comprender necesita colocarse en la emoción del otro (a), es decir, intentar saber desde que Emoción el otro comunica con su Cuerpo y con su Palabra lo que comunica. Al hacer este esfuerzo (muy humano), de intentar conocer la emoción desde dónde el otro comunica, entonces recién comenzamos a Comprender. Y ya estamos muy cerca de una comunicación efectiva, sólo falta un último elemento, la Evaluación. Al momento de evaluar si la comunicación que hicimos es efectiva o no, debemos pararnos en un referente claro y unívoco que es la Conducta, el comportamiento, sólo así una comunicación es efectiva; si el otro u otra realiza aquello que le hemos solicitado. Si lo hace, nos acercamos, se acerca la relación y nos sentimos en  el verdadero camino de la conversación que es el encuentro (encuentro en la palabra. Sufijo con que significa encuentro y prefijo versación, que viene de verso que significa palabra). Si no lo hace, debiéramos acercarnos más aún, si existe la voluntad de querer seguir conversando, y reanudaremos todo el proceso de nuevo, insertándonos en donde creemos pudiera estar la mala comunicación…y así sucesivamente, hasta obtener una comunicación efectiva,  aunque eso sea entender y comprender por qué el otro u otra no realiza lo que le pido. Ahora bien, desde lo práctico el camino es así cada vez que usted necesite comunicar algo efectivamente:

  • Identifique su Emoción.
  • Disponga su Corporalidad en congruencia con la acción corporal que refrenda su emoción (acérquese, siéntese cómodo, en una postura dispuesta al encuentro, a la cercanía).
  • Elija la Palabra adecuada, es decir aplique el cedazo reflexivo emocional. Además fíjese en el contexto para que su palabra se convierta en un mensaje entendible.
  • Aplique Empatía, intente saber en qué emoción está el otro (a) y desde que emoción recibirá su mensaje. Sólo así generará Comprensión.
  • Evalúe en base a la Conducta del otro (a) ante su comunicación: Si realiza lo que usted le pide entonces hay efectividad en la comunicación, si no realiza lo que usted le pide reanude el proceso en donde usted evalúe que pudiera estar actuando una mala comunicación.
  • Realice el proceso descrito tantas veces como sea necesario hasta lograr una comunicación efectiva.
  • Considere el que sea usted el que tenga que modificar lo que le solicita al otro (a). Si usted efectivamente considera este punto, agregará Flexibilidad a todo el proceso, lo que hará de todo el proceso algo más humano aún.
  • Realice estos ejercicios día a día, vaya de a poquito pero avanzando, si no pensará que los siete puntos anteriores son imposibles de aplicar puesto que ya son agotadores de sólo leerlos. Comprobará que es posible y que finalmente incorporará la Comunicación Efectiva a su vida, me refiero a la Comunicación Efectiva Efectiva.

para la 2da publicacion    

ARNALDO SILVA SALAZAR

Psicólogo Consultor

asilva@human-net.cl
Formación de Docentes y entrenamiento de Líderes educacionales

Miembro del Equipo HumanNet Chile

¿Qué pasa con el compromiso organizacional?

Durante estos últimos años he tenido la posibilidad de compartir con todo tipo de organizaciones y colaboradores de diferentes niveles en la estructura y de conocimiento. La palabra compromiso ha aparecido en casi todas las intervenciones, dado que esta golpea fuertemente el desempeño, la productividad, la satisfacción del cliente y los resultados de la institución en su conjunto.

Todas las conversaciones me han llevado a realizar una búsqueda actualizada para tener una visión clara del fenómeno a nivel internacional, y es la que quiero compartir con ustedes.

Primero señalar que cuando me refiero a compromiso organizacional, lo que estoy diciendo es la manera en que se identifica un colaborador con la organización a la cual pertenece y a sus metas. Entendiendo adicionalmente que podemos detectar en líneas generales tres niveles de compromiso en una organización[1]; el compromiso afectivo, el transaccional y el normativo o ético.  Cada colaborador puede tener los tres niveles, o alguno de ellos y estar comprometido.

En un estudio realizado en 142 países de los cinco continentes[2], entre el año 2008 y 2009, el compromiso fue de un 11%, incrementándose al 13% entre el 2011-2012. Con un 62 a 63% de empleados no comprometidos, para ambas mediciones. En EEUU para el año 2013, el acuerdo  fue de un 29,5%, y para el 2014 sube al 31,5%, con un nivel de no comprometidos del 51%. El número de los que están activamente descomprometidos,  fue de un 18% aproximadamente. Para el mismo país,  el nivel más alto de compromiso, cuando se categorizó por tipo de trabajo,  lo mostraron los managers o ejecutivos con un 38,4%, para el año 2014, que fue casi cuatro  puntos más altos que el 2013.

En Chile el promedio de compromiso, estuvo en el 24%, sin especificar al grupo y tipo de organización medida. Es decir, estamos por encima del valor mundial y por debajo de nuestro acostumbrado referente americano, EEUU,  en temas organizacionales. Como ven las estadísticas,  nos hablan de que el nivel de compromiso organizacional es más bajo de lo que idealmente muchos quisieran, y que internacionalmente la situación promedio es la mitad de la nuestra.

Lo interesante a mi juicio, es  que estos valores de compromiso permiten, a pesar de todo, generar resultados económicos satisfactorios para muchas de las organizaciones, por algo éstas sobreviven y crecen. Lo que habría que preguntarse es; ¿qué pasaría si el compromiso superara significativamente los valores actuales? ¿Serían las organizaciones más rentables, más productivas  y los clientes estarían más satisfechos?… Todo parece indicar que así sería; una mayor masa crítica de empleados comprometidos, generará mayores instancias de creación, innovación, nuevas ideas, nuevos clientes (nuevos productos y servicios), y clientes más satisfechos.

En una publicación en donde se consultó sobre los diez subtópicos más urgentes  a trabajar por las gerencias de Recursos Humanos de 20 países industrializados[3], los resultados fueron  muy reveladores. La gran mayoría de ellos están poniendo urgencia en el Liderazgo, la Cultura y Comportamiento organizacional;  no así en el tema del compromiso. En términos generales se ubican entre el 6° a 8° lugar de 10, a excepción de EEUU, y Canadá que lo ubica en  el 3° lugar y China, India en el 2° de urgencia. Indonesia fue el único país que coloca el compromiso organizacional en el primer lugar de las urgencias.  No encontré datos para Chile, mas creo que el foco está en el liderazgo y clima organizacional.

¿Cómo lograr mayor compromiso? Aquí siete sugerencias prácticas:

1.- Poseer líderes comprometidos, curiosos, emprendedores, modeladores de conducta y valores.

2.- Líderes formadores de líderes, enseñando y responsabilizando a otros.

3.-Asegurar que los requerimientos básicos de compromiso se hayan alcanzado, antes de   embarcarse en nuevas e inspiradoras misiones.

4.- No usar situaciones de dificultad económica como excusa para comprometer.

5.- Generar confianza,  manteniendo la responsabilidad y apoyo en  los líderes, ejecutivos  y equipos; en sus capacidades y sus respuestas (resiliencia) como equipos de una microcultura organizacional. Es decir, reconocer que cada equipo es una cultura en sí mismo y que tiene sus propios códigos de compromiso.

6.- Tener un enfoque franco y decisivo hacia la conducción del desempeño, por medio del  Reconocimiento, no recompensa,  como un medio poderoso  para el desarrollar  y apalancar las capacidades de los colaboradores a nuevos niveles.  Campo emocional de los  equipos.

7.- No demandar compromiso porque sí.

Rodrigo Mujica Verdugo

Rodrigo Mujica Verdugo
Consultor Senior-Coach Ejecutivo

rodrigomujica.consultor@gmail.com

 www.darmacoach.com

[1] Allen, N.J. y Meyer, J.P, 1993. Organizational Comminment; evidence of carrer stade effects?

[2] Gallup, 2013.  State of the Global Workplace report.

[3] BCG and WFPMA, web analysis , 2014.

“El miedo está instaurado en nuestra cultura laboral”

La desconfianza y la rabia son algunos elementos que no son ajenos a la realidad de los jefes. El problema surge cuando estas actitudes son traspasadas a los empleados y generan infelicidad laboral. Entrevistamos a Carlos Vignolo, académico y investigador de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, quien aconseja qué hacer a quiénes viven esta realidad.      

¿Por qué se puede dar la situación que un jefe trate mal a sus empleados? ¿Qué tipos de tratos son los más recurrentes?

“Mi conclusión de por qué un jefe trata mal a sus empleados, es que esto se debe básicamente por su propia inseguridad, su miedo.Esto se explica porque el jefe pone toda la responsabilidad en otras personas, en este caso, sus subalternos. Él desconfía de sus propias capacidades, de esta forma, es que presiona aún más a sus empleados. Por lo tanto, se hacen juicios negativos y agresivos proporcionados por el estado emocional del empleador.

Lo segundo, es que en Chile hay mucho jefe con baja autoestima. Es una enfermedad complicada, ya que trasciende a lo corporal. La confianza no se relaciona con la poca autoestima, no hay correlación. Por ejemplo, si un jefe con baja autoestima se ve amenazado por un empleado más creativo, este se relacionará con agresividad y responsabilizará con mayor intensidad a sus subalternos.”, sentencia el académico.

¿Qué puede hacer un empleado para revertir esta situación, claro, sin tener que renunciar?

-“Lo primero, es generar una buena interpretación sobre su jefe y ayudarlo en sus problemas de autoestima. Un empleado creativo en vez de demostrar sus dotes, debiese compartir con el jefe, fomentar el dialogo con él y el trabajo de equipo. Es importante respaldar al jefe desde la compasión (no por la lástima, es distinto). El miedo de un jefe con poca autoestima se centra en el escenario de “quedar en evidencia de que no sabe frente a sus subalternos”.

Carlos Vignolo, Académico Ingeniería Industrial U. de Chile/ Director Programa Innovación y Sociotecnología.

Carlos Vignolo, Académico Ingeniería Industrial U. de Chile/ Director Programa Innovación y Sociotecnología.

Si lo anterior no resulta o no genera un cambio en la situación, el empleado debe reportar la situación al “jefe del jefe”. De esta forma, será responsable del jefe superior, quien deberá buscar de qué manera ayudarlo, por ejemplo, a través de un coaching. Si el abuso y acoso laboral persisten, ahí recién entra la denuncia. La parte legal es el último recurso si los RRHH no prosperan. “, sostiene Vignolo.

¿Las empresas y los gerentes se están preocupando más por este tema? ¿Por qué?

-“Sí, se están preocupando más. Estas acciones generan conflictos en el clima organizacional y en el desempeño laboral. Las empresas tienen claro que estos tipos de conflictos perjudican directamente la productividad de la organización. Asímismo, hay un tema ético en que las empresas tienen que preocuparse de la situación emocional de sus colaboradores. Se está avanzando en la dirección correcta. ”, añade el Director del Programa de Innovación y Sociotecnología de la U. de Chile.

 ¿En Chile la gente es infeliz en sus trabajos? ¿A qué se debería?

-“Los estudios muestran que los estados de ánimo dentro de  las organizaciones no son muy buenos. El miedo está instaurado en nuestra cultura laboral como también la rabia (resentimiento).Con esta realidad, nadie puede ser feliz en su trabajo. El problema se centra directamente que, en Chile hay socio patologías como la desconfianza, que estimulan este tipo de escenarios negativos. Según un estudio de la OCDE, Chile es el país con más alto índice de desconfianza, con un 87%, siendo el más alto de esta medición. Mientras los países desarrollados de esta muestra tienen menos del 30%.

Hay que resaltar la idea que Chile es un país “chaquetero”. Es decir, cuando a alguien le va bien, se le trata mal y se le envidia. Por el contrario, sí le va mal a alguien, el trato es peor aún. Mientras exista en nuestra sociedad la baja autoestima, la desconfianza y la rabia, es muy difícil cambiar dicho escenario de infelicidad laboral.”, concluye.

Consideraciones Básicas Para Una Planificación Efectiva – 15 PASOS CLAVES

planificarAutor: Andrés Cardemil Oliva, Gerente General Empresas HumanNet (www.human-net.cl)

Antes de comenzar un verdadero proceso de planificación efectiva, es fundamental haber abordado, trabajado y resuelto nuestros desafíos y problemas como empresa. También como equipo, como organización que quiere alcanzar altos niveles de productividad y satisfacción a la vez. Hemos comprobado que el éxito o fracaso del negocio depende directa o indirectamente de cada uno de los miembros de la organización.

Para esto deberíamos procesar cada situación de desafío o problema desde una metodología participativa que fortalezca el compromiso y la motivación. Ya hemos aprendido a utilizar una herramienta para clarificar, abordar y resolver de manera conjunta los problemas, pero no es sólo una herramienta que la utilizamos una sola vez y nada más. Sino que es un proceso permanente y una manera de hacer gestión día a día, en el experimentar el trabajo en equipo de manera más frecuente para ir haciéndolo parte de la cultura organizacional.

Revisemos el ciclo de algunas preguntas básicas y claves que nos otorgan la base:

¿Cómo van las cosas? (Detección inicial) –> ¿Cuál es Problema? ¿Qué problema Tenemos? (Diagnóstico formal) –> ¿Qué podemos hacer? (Generación de alternativas, propuestas, proyectos) –> ¿Qué no hay que hacer? ¿Qué debemos evitar hacer? –> ¿Qué vamos a hacer? (Toma de decisiones) –> ¿Cómo lo vamos a hacer?: ¿En qué plazos, circunstancias, con qué recursos, quiénes lo van a hacer? (Puesta en marcha, planificación de estrategias) –>¿Qué podría salir mal de lo planificado? (acciones preventivas – puntos de control) –> ¿Cómo van las cosas? (Evaluación estados de avance – retroalimentación) –> ¿Cuál es el problema?… (y el proceso continúa…)

Una vez que ya se han constatado como también definido consensualmente los desafíos organizacionales de la empresa, es importante que antes de realizar la planificación efectiva, debemos comenzar a trabajar todas las especificaciones que sean posibles, de acuerdo a objetivos estratégicos que nos planteemos.

1° Recordamos y definimos la Visión de Futuro que dio origen a este descubrimiento de desafío.

Visión de Futuro: Estado imaginario, posible y real, al que se aspira llegar. Tiene que ver con el ser, con el “querer Ser”, con un estado a alcanzar. ¿Qué queremos ser?… ¿Cómo queremos estar?… ¿Cómo nos imaginamos que vamos a ser de aquí a un cierto plazo?…

Ej: “Ser el mejor en…” , “Ser el primero en…”

2° Recordamos y fortalecemos la Misión declarándola.

Misión: Tarea con el propósito permanente que debe existir para alcanzar la visión que proyectamos imaginariamente. Tiene que ver con el verbo, con la acción, con el “Hacer”, y de esta manera alcanzar el ser o lo que se quiere “ser”.

Ej. “Producir y comercializar equipos electrónicos de tecnología que…”

3° Objetivos estratégicos (ojalá no más de 4 o 5, lo más relevante que se busca.)

4° Metas específicas (Se definen con “cifras”, fechas, porcentajes y se convierten posteriormente en Indicadores de gestión.

5° Actividades para alcanzarlas

6° Recursos requeridos: (Humanos, económicos, materiales, etc.)

7° Ingresos proyectados (o bien, resultados esperados)

8° Margen utilidad (especificación considerando: Margen = Ventas, ingresos, resultados – gastos, costos.)

9° Tiempos y plazos proyectados (construcción carta Gantt, calendarización, etc.)

10° Fecha posible de Inicio (De cada actividad.)

11° Fecha posible de Término

12° Responsable-encargado de llevar a cumplimiento.

13° Definición final de cuáles serán los Indicadores de gestión (Podrían definirse aquí los efectos de los cumplimientos y de los no cumplimientos.)

14° Puntos de Control (Personas, equipos o sistemas que verifican los estados de avance sistemáticamente.)

15° Planes de anticipación, prevención y mejora continua