Nuevos Tiempos Laborales

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“El miedo está instaurado en nuestra cultura laboral”

La desconfianza y la rabia son algunos elementos que no son ajenos a la realidad de los jefes. El problema surge cuando estas actitudes son traspasadas a los empleados y generan infelicidad laboral. Entrevistamos a Carlos Vignolo, académico y investigador de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, quien aconseja qué hacer a quiénes viven esta realidad.      

¿Por qué se puede dar la situación que un jefe trate mal a sus empleados? ¿Qué tipos de tratos son los más recurrentes?

“Mi conclusión de por qué un jefe trata mal a sus empleados, es que esto se debe básicamente por su propia inseguridad, su miedo.Esto se explica porque el jefe pone toda la responsabilidad en otras personas, en este caso, sus subalternos. Él desconfía de sus propias capacidades, de esta forma, es que presiona aún más a sus empleados. Por lo tanto, se hacen juicios negativos y agresivos proporcionados por el estado emocional del empleador.

Lo segundo, es que en Chile hay mucho jefe con baja autoestima. Es una enfermedad complicada, ya que trasciende a lo corporal. La confianza no se relaciona con la poca autoestima, no hay correlación. Por ejemplo, si un jefe con baja autoestima se ve amenazado por un empleado más creativo, este se relacionará con agresividad y responsabilizará con mayor intensidad a sus subalternos.”, sentencia el académico.

¿Qué puede hacer un empleado para revertir esta situación, claro, sin tener que renunciar?

-“Lo primero, es generar una buena interpretación sobre su jefe y ayudarlo en sus problemas de autoestima. Un empleado creativo en vez de demostrar sus dotes, debiese compartir con el jefe, fomentar el dialogo con él y el trabajo de equipo. Es importante respaldar al jefe desde la compasión (no por la lástima, es distinto). El miedo de un jefe con poca autoestima se centra en el escenario de “quedar en evidencia de que no sabe frente a sus subalternos”.

Carlos Vignolo, Académico Ingeniería Industrial U. de Chile/ Director Programa Innovación y Sociotecnología.

Carlos Vignolo, Académico Ingeniería Industrial U. de Chile/ Director Programa Innovación y Sociotecnología.

Si lo anterior no resulta o no genera un cambio en la situación, el empleado debe reportar la situación al “jefe del jefe”. De esta forma, será responsable del jefe superior, quien deberá buscar de qué manera ayudarlo, por ejemplo, a través de un coaching. Si el abuso y acoso laboral persisten, ahí recién entra la denuncia. La parte legal es el último recurso si los RRHH no prosperan. “, sostiene Vignolo.

¿Las empresas y los gerentes se están preocupando más por este tema? ¿Por qué?

-“Sí, se están preocupando más. Estas acciones generan conflictos en el clima organizacional y en el desempeño laboral. Las empresas tienen claro que estos tipos de conflictos perjudican directamente la productividad de la organización. Asímismo, hay un tema ético en que las empresas tienen que preocuparse de la situación emocional de sus colaboradores. Se está avanzando en la dirección correcta. ”, añade el Director del Programa de Innovación y Sociotecnología de la U. de Chile.

 ¿En Chile la gente es infeliz en sus trabajos? ¿A qué se debería?

-“Los estudios muestran que los estados de ánimo dentro de  las organizaciones no son muy buenos. El miedo está instaurado en nuestra cultura laboral como también la rabia (resentimiento).Con esta realidad, nadie puede ser feliz en su trabajo. El problema se centra directamente que, en Chile hay socio patologías como la desconfianza, que estimulan este tipo de escenarios negativos. Según un estudio de la OCDE, Chile es el país con más alto índice de desconfianza, con un 87%, siendo el más alto de esta medición. Mientras los países desarrollados de esta muestra tienen menos del 30%.

Hay que resaltar la idea que Chile es un país “chaquetero”. Es decir, cuando a alguien le va bien, se le trata mal y se le envidia. Por el contrario, sí le va mal a alguien, el trato es peor aún. Mientras exista en nuestra sociedad la baja autoestima, la desconfianza y la rabia, es muy difícil cambiar dicho escenario de infelicidad laboral.”, concluye.

Consideraciones Básicas Para Una Planificación Efectiva – 15 PASOS CLAVES

planificarAutor: Andrés Cardemil Oliva, Gerente General Empresas HumanNet (www.human-net.cl)

Antes de comenzar un verdadero proceso de planificación efectiva, es fundamental haber abordado, trabajado y resuelto nuestros desafíos y problemas como empresa. También como equipo, como organización que quiere alcanzar altos niveles de productividad y satisfacción a la vez. Hemos comprobado que el éxito o fracaso del negocio depende directa o indirectamente de cada uno de los miembros de la organización.

Para esto deberíamos procesar cada situación de desafío o problema desde una metodología participativa que fortalezca el compromiso y la motivación. Ya hemos aprendido a utilizar una herramienta para clarificar, abordar y resolver de manera conjunta los problemas, pero no es sólo una herramienta que la utilizamos una sola vez y nada más. Sino que es un proceso permanente y una manera de hacer gestión día a día, en el experimentar el trabajo en equipo de manera más frecuente para ir haciéndolo parte de la cultura organizacional.

Revisemos el ciclo de algunas preguntas básicas y claves que nos otorgan la base:

¿Cómo van las cosas? (Detección inicial) –> ¿Cuál es Problema? ¿Qué problema Tenemos? (Diagnóstico formal) –> ¿Qué podemos hacer? (Generación de alternativas, propuestas, proyectos) –> ¿Qué no hay que hacer? ¿Qué debemos evitar hacer? –> ¿Qué vamos a hacer? (Toma de decisiones) –> ¿Cómo lo vamos a hacer?: ¿En qué plazos, circunstancias, con qué recursos, quiénes lo van a hacer? (Puesta en marcha, planificación de estrategias) –>¿Qué podría salir mal de lo planificado? (acciones preventivas – puntos de control) –> ¿Cómo van las cosas? (Evaluación estados de avance – retroalimentación) –> ¿Cuál es el problema?… (y el proceso continúa…)

Una vez que ya se han constatado como también definido consensualmente los desafíos organizacionales de la empresa, es importante que antes de realizar la planificación efectiva, debemos comenzar a trabajar todas las especificaciones que sean posibles, de acuerdo a objetivos estratégicos que nos planteemos.

1° Recordamos y definimos la Visión de Futuro que dio origen a este descubrimiento de desafío.

Visión de Futuro: Estado imaginario, posible y real, al que se aspira llegar. Tiene que ver con el ser, con el “querer Ser”, con un estado a alcanzar. ¿Qué queremos ser?… ¿Cómo queremos estar?… ¿Cómo nos imaginamos que vamos a ser de aquí a un cierto plazo?…

Ej: “Ser el mejor en…” , “Ser el primero en…”

2° Recordamos y fortalecemos la Misión declarándola.

Misión: Tarea con el propósito permanente que debe existir para alcanzar la visión que proyectamos imaginariamente. Tiene que ver con el verbo, con la acción, con el “Hacer”, y de esta manera alcanzar el ser o lo que se quiere “ser”.

Ej. “Producir y comercializar equipos electrónicos de tecnología que…”

3° Objetivos estratégicos (ojalá no más de 4 o 5, lo más relevante que se busca.)

4° Metas específicas (Se definen con “cifras”, fechas, porcentajes y se convierten posteriormente en Indicadores de gestión.

5° Actividades para alcanzarlas

6° Recursos requeridos: (Humanos, económicos, materiales, etc.)

7° Ingresos proyectados (o bien, resultados esperados)

8° Margen utilidad (especificación considerando: Margen = Ventas, ingresos, resultados – gastos, costos.)

9° Tiempos y plazos proyectados (construcción carta Gantt, calendarización, etc.)

10° Fecha posible de Inicio (De cada actividad.)

11° Fecha posible de Término

12° Responsable-encargado de llevar a cumplimiento.

13° Definición final de cuáles serán los Indicadores de gestión (Podrían definirse aquí los efectos de los cumplimientos y de los no cumplimientos.)

14° Puntos de Control (Personas, equipos o sistemas que verifican los estados de avance sistemáticamente.)

15° Planes de anticipación, prevención y mejora continua

El perfil básico del Entrepreneur del nuevo milenio

entrepreneur• Profesional generalista-especialista, con visión global y acción local.

• Posee una visión de futuro clara, sus anhelos y sueños son bastante ideales, sus metas altas, pero nunca pierde el sentido de realismo.

• Hábil en comunicación humana, sabe  escuchar primero y se expresa con asertividad.

• Privilegia las relaciones interpersonales, cultivando la confianza al interior de su equipo de trabajo y/o colaboradores.

• Conoce sus propias fortalezas y debilidades, desde ahí, observa nuevas oportunidades de mejoramiento, para ponerlas en práctica.

• Flexible, con un conocimiento integral del negocio. Se adapta con facilidad y casi  automáticamente a cambios permanentes.

• Tolerante a la incertidumbre en la que se mueve el mercado, los negocios y las estructuras.

• Alta capacidad creativa en el “pensar” y de innovación en el “hacer”.

• Practica el liderazgo interactivo (coaching). No aspira a tener seguidores como un “pastor de   ovejas”, sino que prefiere entrenar a nuevos líderes.

• Inspira y promueve el cambio, más que el status quo. Es capaz de motivar a otros en su quehacer, generando compromiso con su ejemplo.

• Privilegia el conocimiento a través de la integración de la diversidad de información, con una modalidad autopropulsada, se auto-instruye.

• Desarrolla el Capital intelectual en su empresa. Sabe distinguir y aprovechar los talentos individuales de la gente en beneficio del negocio.

• Tiene pasión por una causa, busca trascender y no se conforma con facilidad.

• Reconoce sus errores y aprende continuamente de ellos. Así genera normalmente una mística especial de aprendizaje es su organización.

Autor: Andrés Cardemil Oliva
Gerente General Empresas HumanNet (www.human-net.cl)